背景

《法律视角下餐饮行业裂变的商业模式分析（一）》（点击跳转阅读）一文，从职能细化的角度切入，解析稻盛和夫先生倡导的、强调自主经营单元的阿米巴经营模式，及其在海底捞裂变过程中的应用实例，以此揭示餐饮行业裂变的内在逻辑与法律考量。

在上一篇文章的基础上，本篇将继续深化探讨餐饮行业的革新与发展进程，结合现有餐饮企业喜家德人才引进与培养模式，阐述餐饮业人才体系建设相关问题。

一、喜家德内部人才培养——3·5·8模式

为了建立一条透明的职业晋升路径，同时激发各店面的业务潜能，喜家德创新推出“3·5·8模式”，旨在鼓励在职员工持续提升业绩表现，实现个人利益与企业效益的双赢。该模式的核心点如下：

3就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得其经营店面的干股收益，无需投入资金，是完完全全的分红；

5就是5%，若店长成功培养出新店长，并符合考评标准，则有机会接手新店，成为小区经理，有权向新店投资入股5%，拿到实股；

8就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准后再开新店的，有权向新店投资入股8%，拿到实股；

另外还有20，就是20%，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20%的权利。

二、喜家德外部人才引进——7·2·1合伙模式

从2018年9月开始，喜家德开始招募单店投资合伙人(即“合伙人计划”)。“合伙人计划”是喜家德开放的一种合伙创业方式，给希望进入餐饮业又担心独自创业风险过高的创业者提供一个创业平台，如创业者符合喜家德合伙人招募标准，即可与喜家德共同出资开新店，合伙人投入的资金将成为其所经营的店面股权(合伙人可占比8%-32%)。

该合伙人与传统加盟商相比，有如下特点：无需缴纳加盟费、品牌使用费等费用，与公司共同出资、共同经营、共享收益、共担风险。

合伙人可在单店占股比例为8%、16%、24%和32%，根据个人申请意向以及考核结果确定合伙份额。

8%:6个月之内考取店长资格证；

16%:3个月之内考取店长资格证；

24%:2个月之内考取店长资格证；

32%:1个月之内考取店长资格证。

相较于“3·5·8”模式是针对内部人员的晋升激励机制，“7·2·1”合伙人模式则是外部人才的引进和培养机制。店面运营过程中不再单独设立财务职能，掌握核心命脉的财务由喜家德统一负责管理，合伙人每个月可以看到财务报表及账务信息。目前此种外部合伙人引进的模式，在多个品牌的门店裂变过程中，也都可以看到端倪，如八马茶叶、百果园等。

三、人才培养和引进过程中，企业常见误区

（一）品牌方对门店的经营管理与门店对人员的劳动管理，二者相互混淆

为确保品牌形象的一致性与稳定性，品牌总部必然要对门店设定统一的标准和要求，该类要求宜着重的主体为门店，而并非针对门店中员工的个体行为。现实中，品牌方为了便于及时传达对门店的通知，将所有门店员工集中统归至品牌方的信息通知群组，并由品牌方直接对店面内所有员工的行为进行规范和评价。此种模式下，品牌方管理人员已经直接接管了店面管理人员的职能。

正确的管理模式，应当是品牌方对店面负责人传达店面管理要求，由店面负责人按照品牌方要求对店内员工行为进行规范和评价。品牌方可通过与店长定期沟通，深入了解店铺内规则落地实效，同步通过店长对店铺进行奖惩，不宜直接对店铺人员进行管理。

（二）人员与企业的关系、人员收入性质无法厘清

1、对于现有内部人员，制定绩效考核制度，明确绩效奖金的发放

在上述的“3·5·8模式”中，除内部人员实际向新店投资的“5%、8%、20%”之外，现有人员因为内部排名靠前获得的3%干股收益，实际上仍然为对其劳动能力的认可，该款项性质上仍然为劳动报酬，此时该员工与门店之间也仅为劳动合同关系，并未因此而晋升为门店的合伙人。

在此过程中，由于涉及到层层考核，如店长考核、区域经理的考核、片区经理的考核等，故品牌方需制定明确的考核制度。该制度考核标准应当包括但不限于内部员工的经营管理能力、组织协调能力、业绩达标情况、专业水准等。

而针对内部人员实际向新店投资的“5%、8%、20%”，则需要通过合伙协议的签署，明确各方的投资、分红及亏损承担比例、合伙事务的执行、入伙退伙、解散与清算等事宜。

2、对于外部合伙人员，按协议确认分红，并明确亏损承担方式

针对外部合伙人员，由于该人员之前并未接触门店的实际经营，故在筛选合伙人过程中，需结合合伙人的任职履历、经济实力、可投入精力等多方面因素进行考量，也可对外制定明确的入伙须知，便于双方及时进行信息筛选。

经过信息筛选，成为意向合伙人后，需要通过签署明确的合伙协议，明确各方的投资、分红及亏损承担比例、合伙事务的执行、入伙退伙、解散与清算等事宜。

3、单纯特许经营许可关系，特许人应当提供特许经营操作手册，依照特许经营合同收取服务费和管理费

针对已经具有成熟经营模式的企业，其实也就是拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的品牌方，将品牌授权外部第三方进行使用，并定期为外部第三方提供经营指导、技术支持和业务培训等服务。根据《商业特许经营管理条例》相关规定，此类特许经营活动，应当订立书面的《特许经营合同》，同时特许人还应当向被特许人提供特许经营操作手册，明确特许经营费用的收取情况、品牌方提供的服务情况、被特许人需遵循的产品或服务质量保证措施等。

4、实际在门店进行经营管理的合伙人，从门店领取的酬劳应当进行区分为劳动报酬和分红款项

实践中，不论是基于内部人员的晋升，还是外部人才的引进，最终成为门店合伙人之后，此部分合伙人仍旧在门店实际工作。此时，此部分合伙人基于门店而言，应当有两个身份：第一个为基于实际的投资行为，而获取的门店合伙人的身份，合伙人可按照合伙协议约定，定期从门店收取分红，并承担亏损；第二个为基于日常对门店的劳动付出，而获取的劳动报酬，此部分应当为门店经营过程中的人资成本，同样地，合伙分红也应当是在扣除了对应的人资成本及其他经营成本、费用支出之后，而按照约定比例对各个合伙人进行的支付。

如此明确之后，合伙人即便不在原入伙门店继续工作，只要没有退伙，仍然可按照合伙协议约定享受利益。实践中经常遇到部分合伙人在自己从门店离开之后，就以各种理由申请劳动仲裁，甚至伙同店面内其他员工一起仲裁。规范操作后，必然也会让该合伙人明确意识到，此时劳动仲裁的对象只能是自己投资入伙的门店，而且最终仲裁的结果也会影响自己的分红。

（三）财务合伙人与事业合伙人，无法准确区分

所谓合伙人，即合起伙来一起做事的人，但并非所有的合伙人都愿意承担风险和亏损。而此种投资方式，法律上叫做“明股实债”，即表面上是股权投资，实质上是债权投资。该种投资方式虽然形式上是以股权的方式投资于被投资企业，但本质上却具有刚性兑付的保本约定。一般具有两方面的特点：（1）投资方要求固定的资金回报；（2）投资方不参与具体经营管理和分红。此外，有些“明股实债”的合同还会存在投资方任何时候均可要求无条件退股的约定。

此类的合伙人，实际上只是进行了款项的短期出借，一旦被认定为只是对投资企业的债权，则应当适用民间借贷的相关规定，而不是合伙企业或者公司法的相关规定。

四、改进方式和优化空间

（一）用正确的协议明确彼此之间的法律关系，并遵照执行

本文在讲到前述的常见误区时，已经通过列举的方式进行了释明，当然上述很多误区存在的根源，还是因为作为底层逻辑的基础法律关系并未查明。因此，想要改变上述误区，首先需要做的就是通过签署正确的协议，明确双方之间的权利义务关系，并配套建立对应的制度和流程，确保该协议可以有效执行。

（二）用正确的方式确认每笔收入的性质，并尽可能优化税负

企业存续的目的必然会有盈利的需求，而作为企业被培养和引进而来的人才，也同样有着利益最大化的需求。对于事业合伙人来说，其合伙的行为也是一种投资行为，因投资而获取的“利息、股息、红利”的税率应当为20%，“工资薪金”的税率为3%-45%，“个人经营所得”的税率为“5%-35%”。不同行为产生的收益，也面临不同的税负承担。

当然，在个人实际缴纳税收的过程中，尚有各种减征与免征的税收优惠政策，但所有的税收优惠政策的适用都必然要有对应的事实行为，需要保留相应的痕迹作为佐证。

故正确的保留事实痕迹，并准确的适用对应的税收优惠政策，不止是在为引进的人才谋福利，也是在为企业留住人才。

五、结语

企业的发展需要靠源源不断的人才智慧，正确的进行人才汇流及培养，并力争在行业同等水平之上，为现有人才建立更多通畅的晋升渠道，才能更好的、更持久的集聚智慧。

作为紧密关联民生的基础产业，餐饮行业中的商业智慧和管理哲学同样可以映射到其他诸多行业中。后续，笔者将结合个人的从业经历，继续从多角度深入剖析餐饮行业裂变过程中所展现出的企业家智慧，敬请期待。

文 | 北京策略（郑州）律师事务所张楠楠律师